Tugas Utama Seorang Pemimpin

Tugas Utama Seorang Pemimpin

Menurut  James A.F Stonen, tugas utama seorang pemimpin adalah :

1.   Pemimpin bekerja dengan orang lain

Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organisasi sebaik orang di luar organisasi.

2.  Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan (akuntabilitas).

Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun tugas, menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome yang terbaik. Pemimpin bertanggungjawab untuk kesuksesan stafnya tanpa kegagalan.

3.   Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas

Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi pemimpin harus dapat menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas-tugasnya kepada staf.  Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu secara efektif, dan menyelesaikan masalah secara efektif.

4.   Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual

Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadi lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan  lain.

5.   Manajer adalah seorang mediator

Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).

6.   Pemimpin adalah politisi dan diplomat

Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya.

7.   Pemimpin membuat keputusan yang sulit

Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.

 

Daftar rujukan

http://www.kmpk.ugm.ac.id/data/…/5a-KEPEMIMPINAN(revDes’02).doc

Kepemimpinan kharismatik dalam dunia pendidikan Islam

Kepemimpinan kharismatik dalam dunia pendidikan Islam

Muhaimin (2010:30) mengutip Maxwell dalam Kasali menyatakan bahwa ada 5 tahapan kepemimpinan yang meliputi :

1) Level 1, pemimpin yang mempimpin karena legalitas formal, misalnya memimpin karena Surat Keputusan (SK).

2) Level 2, pemimpin yang memimpin dengan kecintaannya, pemimpin pada level ini sudah memimpin orang, bukan memimpin pekerjaan.

3) Level 3, pemimpin yang lebih berorientasi pada hasil, pada pemimpin level iniprestasi kerja adalah sangat penting.

4) Level 4, pada level ini pemimpin berusaha menumbuhkan pribadi-pribadi dalam organisasi untuk menjadi pemimpin.

5) Level 5, pemimpin yang memiliki daya tarik luar biasa, pada pemimpin level ini, orang-orang ingin mengikutinya bukan karena apa yang telah diberikan pemimpin secara personal atau manfaatnya, tetapi juga karena nilai-nilai dan simbol-simbol yang melekat pada diri orang tersebut.

Bila diamati, maka pemimpin yang memiliki tipe kepemimpinan kharismatik terletak pada level 5 pada teori Maxwell tersebut. Seorang pemimpin yang bertipe kharismatik pada lembaga pendidikan Islam, akan sangat efektif di dalam memimpin lembaga pendidikan tersebut. Pemimpin kharismatik dapat menggunakan suara hati/fitrahnya untuk melaksanakan proses kepemimpinan. Bukan hanya sekedar hasil dari pencitraan seolah-olah. Tetapi memang pemimpin tersebut mempunyai kharisma yang luar biasa. Pemimpin yang mempunyai kharisma, akan sangat mudah di dalam memimpin suatu lembaga pendidikan. Dikarenakan seluruh warga di lembaga pendidikan tersebut mempunyai loyalitas yang tinggi kepada pemimpinnya.

Contoh yang amat mudah adalah apa yang terlihat pada pondok-pondok pesantren. Pondok pesantren merupakan salah satu unsur pendidikan Islam, khususnya di Indonesia (UU Nomor 20 tahun 2003). Kepemimpinan di Pondok Pesantren amat dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan kharismatik. Seorang kyai sebagai pemimpin pondok pesantren selalu identik dengan tipe kepemimpinan kharismatik. Seluruh warga lembaga pendidikan yang dia pimpin memiliki loyalitas yang sangat tinggi kepadanya. Dengan tipe kepemimpinan tersebut, pondok pesantren terbukti tidak pernah ditinggalkan oleh umat. Tidak pernah dijumpai pondok pesantren yang gulung tikar karena kekurangan santri, berbeda dengan sekolah yang dapat gulung tikar karena kekurangan siswa. Keadaan yang berbeda tersebut dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan yang berbeda di antara dua lembaga pendidikan tersebut. Hal ini membuktikan, bahwa penerapan tipe kepemimpinan kharismatik di lembaga pendidikan Islam dapat dilakukan, dan mempunyai nilai yang positif. Keberhasilan tipe kepemimpinan kharismatik tersebut juga tidak lepas dari adanya nilai-nilai agama yang melekat pada lembaga-lembaga pendidikan Islam, sehingga tipe kepemimpinan kharismatik yang pada hakekatnya memang selalu identik dengan kepemimpin di bidang politik dan keagamaan.

 

Daftar rujukan

Noviyanto, Dedi. 2011. Seminar Mata Kuliah Kepemimpinan Pendidikan Islam “Kepemimpinan Kharismatik dalam Pendidikan Islam”. (online : http://www.scribd.com/doc/76510674/kepemimpinan-kharismatik) Diakses tanggal 7 juni 2012.

Struktur Program Pelatihan Kepala Sekolah

Struktur Program Pelatihan Kepala Sekolah

  1. Kelompok Dasar
    1. P4 terpadu
    2. Penghayatan dan pengetrapan nilai-nilai pancasila dalam program pendidikan dasar dan menengah
    3. Sistem pendidikan nasional
    4. Pola kebijaksanaan dan pelaksanaan pendidikan dasar dan menengah
    5. Bahasa Indonesia
  2. Kelompok Inti
    1. Studi kepemimpinan
  • Perilaku kepemimpinan
  • Motivasi
  • Komunikasi
  • PMPK
  • Pendelegasian wewenang
  1. Teori organisasi
  • Organisasi sebagai birokrasi
  • Organisasi sebagai sistem terbuka
  • Organisasi sebagai agen perubahan
  • Keberhasilan organisasi
  • Pendekatan modern organisasi
  1. Sekolah dan Kekepalasekolahan

Peranan sekolah :

  • Sekolah sebagai birokrasi
  • Sekolah sebagai sistem terbuka
  • Informalitas di dalam kehidupan sekolah
  • Sekolah sebagai agen perubahan
  • Sekolah sebagai wawasan wiyatamandala

Tugas dan fungsi kepala sekolah :

  • Kepala sekolah sebagai pejabat formal
  • Kepala sekolah sebagai manajer
  • Kepala sekolah sebagai pemimpin
  • Kepala sekolah sebagai pendidik
  • Kepala sekolah sebagai staf
  1. Tanggung jawab Pembinaan Kepala Sekolah
  • Pembinaan program pengajaran
  • Pembinaan staf
  • Pembinaan kesiswaan (OSIS, latihan kepemimpinan, ekstrakurikuler)
  • Pembinaan anggaran belanja dan fasilitas sekolah
  • Pembinaan hubungan antara sekolah dan masyarakat
  1. Pengembangan Wawasan Kepala Sekolah
  • Psikologi perkembangan anak usia sekolah
  • Angka kredit bagi tenaga fungsional guru
  • Link and match
  • Wajib belajar sembilan tahun
  • Muatan lokal
  1. Pendalaman dan Pementapan
  • Praktik Kerja Lapangan (PKL)
  • Penulisan/diskusi/tugas baca
  • Seminar
  1. Peningkatan Kinerja Sekolah
  2. Penunjang
  • Dinamika kelompok (Ice breaking)
  • Topic of the day (masalah hangat dewasa ini)
  • Pengenalan komputer
  • Penjelasan program
  • Dari hati ke hati

Daftar rujukan

Wahjosumidjo. 2008. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta : Rajawali Pers.

Determinan efektivitas kepemimpinan

Determinan efektivitas kepemimpinan

Kepemimpinan yang efektif terjadi manakala bawahan merespons karena ingin melakukan tugas dan menemukan kompensasinya, tetapi dari otoritas yang mempribadi, lalu bawahan menghormati, patuh, dan taat kepada manajer, dan sengan hati bekerja sama dengannya, kemudian merealisasikan bahwa permintaan manajer konsisten dengan beberapa tujuan pribadi bawahan.

Kepemimpinan yang efektif menurut Chemers (1985 : 91-112) banyak bergantung pada beberapa variabel, kultur organisasi, sifat dari tugas dan aktivitas kerja, dan nilai serta pengalaman manajerial. Determinan yang mempengruhi efektivitas kepemimpinan mencakup kepribadian, pengalaman masa lampau, dan harapan dari atasan ; kepribadian dan perilaku atasan ; karakteristik , harapan dan perilaku bawahan ; persyaratan tugas ; kultur dan kebijakan organisasi ; harapan serta perilaku teman sekerja.

Daftar Rujukan

Siswanto. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara.

Delegasi Wewenang bagi Kepemimpinan yang Sukses dan Kepemimpinan yang Efektif

Delegasi Wewenang bagi Kepemimpinan yang Sukses dan Kepemimpinan yang Efektif

Delegasi wewenang adalah pelimpahan atau pemberian otoritas dan tanggung jawab dari pimpinan atau kesatuan organisasi kepada seseorang atau kesatuam organisasi lain untuk melakukan aktivitas tertentu. Hal ini didasarkan bahwa pada esensinya hampir tidak ada seorang manajer yang dapat secara pribadi menyelesaikan secara penuh menyelia seluruh tugas organisasi. Dengan demikian terlihat betapa pentingnya delegasi wewenang oleh manajer kepada bawahan demi efisiensi fungsi setiap organisasi.

Pada esensinya bahwa baik kepemimpinan yang sukses maupun kepemimpinan yang efektif melakukan delegasi wewenang meskipun kedua kepemimpinan tersebut frekuensi pelaksanaannya tidak sama. Karena memang keduanya berbeda. Kepemimpinan yang sukses tampak pada kepemimpinan manajer mempengaruhi bawahan untuk mengerjakan suatu tugas. Apabila bawahan mengerjakan tugas tersebut, berarti manajer sukses dalam kepemimpinannya, tetapi hal tersebut tidaklah efektif. Apabila bawahan mengerjakan tugas tersebut dengan rasa ketidaksenangan, dan melakukan tugas tersebut hanya karena otoritas seorang manajer maka manajer tersebut sukses dalam kepemimpinannya. Akan tetapi, kepemimpinannya tidak efektif. Apabila bawahan merespons karena mereka mereka ingin melakukan tugas tersebut dan menemukan kompensasinya, tetapi dari otoritas yang mempribadi, lalu bawahan menghormati, patuh, dan taat kepada manajer, dan dengan senang hati bekerja sama dengannya, kemudian merealisasikan bahwa permintaan manajer konsisten dengan beberapa tujuan pribadi bawahan. Hal inilah yang dimaksud dengan kepemimpinan yang efektif. Di sini, bawahan melihat tujuan pribadinya tersalur dengan menyelenggarakan aktivitas tersebut.

Kepemimpinan yang sukses berusaha bagaimana menguasai para bawahan secara individu maupun kelompok. Sebaliknya, kepemimpinan yang efektif melukiskan kondisi internal atau predisposisi bawahan secara individu maupun kelompok. Oleh karena itu, sikap dan perilaku tersebut alamiah. Manajer yang hanya tertarik dengan kesuksesan, cenderung pada otoritas dan posisi. Berbeda halnya dengan manajer yang efektif, mereka selain berpegang pada otoritas dan posisi pribadi juga ditandai oleh penyeliaan yang lebih umum.

Oleh karena itu, ditarik kesimpulan bahwa manajer dapat sukses dalam kepemimpinannya tetapi tidak efektif. Manajer tersebut hanya memiliki pengaruh yang relatif pendek terhadap sikap dan perilaku bawahan.  Sebaliknya, manajer yang sukses kepemimpinannya dan efektif, pengaruh manajer tersebut cenderung jauh lebih lama dalam pengembangan dan kontinuitas organisasi.

Sampai sejauh mana manajer mendelegasikan wewenang dipengaruhi oleh faktor-faktor kultur organisasi, situasi spesifik yang terlibat, hubungan kepribadian, dan kemampuan para individu dalam situasi tersebut. Terdapat beberapa faktor kontingensi yang perlu dipertimbangkan oleh manajer dalam memutuskan apa dan berapa banyak mendelegasikan wewenang.

Daftar Rujukan

Siswanto. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara.

Keterampilan yang Harus Dimiliki Pemimpin

Keterampilan yang Harus Dimiliki Pemimpin

Seorang pemimpin harus mempunyai keterampilan. Di bawah ini akan diuraikan beberapa keterampilan yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin pendidikan. Ketrampilan-ketrampilan  tersebut adalah :

1. Keterampilan dalam memimpin

Pemimpin harus menguasai cara-cara kepemimpinan, memiliki keterampilan memimpin supaya dapat bertindak sebagai seorang pemimpin yang baik. Untuk hal itu anjtara lain dia harus menguasai bagaimana caranya : menyusun rencana bersama, mengajak anggota berprestasi, memberi bantuan kepada anggota kelompok, memupuk moral kelompok, bersama-sama membuat keputusan, menghindarkan “working on the group and working for the group” dan mengembangkan “working within the group”, membagi dan menyerahkan tanggung jawab, dan sebagainya. Untuk memperoleh keterampilan di atas perlu pengalaman, dan karena itu pemimpin harus benar-benar banyak bergaul, bekerjasama, dan berkomunikasi dengan orang yang dipimpinya. Yang penting jangan hanya tahu, tetapi harus dapat melaksanakannya.

2. Keterampilan dalam hubungan insani

Hubungan insani adalah hubungan antar manusia. Ada dua macam hubungan yang biasa kita hadapi dalam kehidupan sehari-hari : (1)  Hubungan fungsional atau hubungan formal, yaitu hubungan karena tugas resmi atau pekerjaan resmi ; (2) Hubungan pribadi atau hubungan informal atau hubungan personil, ialah hubungan yang tidak didasarkan atas tugas resmi atau pekerjaan, tetapi lebih bersifat kekeluargaan.

Yang menjadi inti dalam hubungan ini, apakah itu hubungan fungsional atau personal, adalah saling menghargai. Bawahan menghargai atasan dan sebaliknya atasan pun harus menghargai bawahan.

3. Katerampilan dalam proses kelompok

Maksud utama dari proses kelompok ialah bagaimana meningkatkan partisipasi anggota kelompok setinggi-tingginya sehingga potensi yang dimiliki anggota kelompok itu dapat diefektifkan secara maksimal. Inti dari proses kelompok ialah hubungan insani dan tanggung jawab bersama. Pemimpin harus menjadi penengah, pendamai moderator dan bukan menjadi hakim.

4. Keterampilan dalam adminiastrasi personil

Administrasi personil mencakup segala usaha untuk menggunakan keahlian dan kesanggupan yang dimiliki oleh petugas-petugas secara efektif dan efisien. Kegiatan dalam administrasi personil ialah : seleksi, pengangkatan, penempatan, penugasan, orientasi, pengawasan, bi,bingan dan pengembangan serta kesejahteraan. Menemukan yang paling penting dari kegiatan di atas ialah kegiatan seleksi dalam memilih orang yang paling sesuai dengan tugas dan pekerjaannya yang berpedoman pada “The right man in the rigth place”.

5. Keterampilan dalam menilai

Penilaian atau evaluasi ialah suatu usaha untuk mengetahui sampai di mana suatu kegiatan sudah dapat dilaksanakan atau sampai di mana suatu tujuan sudah dicapai. Yang dinilai biasanya ialah : hasil kerja, cara kerja dan orang yang mengerjakannya.

Adapun teknik dan prosedur evaluasi ialah : menentukan tujuan panilaian, menetapkan norma/ukuran yang akan dinilai. Mengumpulkan data yang dapat diolah menurut kriteria yang ditentukan, pengolahan data, dan menyimpulkan hasil penilaian.

Melalui evaluasi, guru dapat dibantu dalam menilai pekerjaannya sendiri, mengetahui kekurangan dan kelebihannya. Selain guru, personil lainnya pun perlu dievaluasi seperti petugas (karyawan) tata usaha, petugas BK, dan sebagainya, untuk mengetahui kemajuan/kekurangannya.

Daftar Rujukan

Tim Dosen AP-UPI. 2009. Manajemen Pendidikan. Bandung : Alfabeta.

Kepemimpinan Transformasional di Sekolah

      Kepemimpinan Transformasional di Sekolah

Untuk menjawab pelbagai permasalahan yang dihadapi di sekolah, pola kepemimpinan transformasional merupakan salah satu pilihan bagi kepala sekolah untuk memimpin dan mengembangkan sekolah yang berkualitas. Kepemimpinan transformasional memiliki penekanan dalam hal pernyataan visi dan misi yang jelas, penggunaan komunikasi secara efektif, pemberian rangsangan intelektual, serta perhatian pribadi terhadap permasalahan individu anggota organisasinya. Dengan penekanan pada hal-hal seperti itu, diharapkan kepala sekolah akan mampu meningkatkan kinerja staf pengajarnya dalam rangka mengembangkan kualitas sekolahnya. Penerapan kepemimpinan transformasional  juga diperlukan karena pelbagai informasi terkini seyogianya dapat ditransformasikan kepada guru, tenaga administrasi, siswa, dan orang tua melalui sentuhan persuasif, psikologis dan edukatif dari kepala sekolah.

Transformasi esensinya adalah mengubah potensi menjadi energi nyata. Kepala sekolah yang mampu melakukan transformasi kepemimpinan berarti dapat mengubah potensi institusinya menjadi energi untuk meningkatkan mutu proses dan hasil belajar siswa. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional kepala sekolah dapat diartikan sebagai bentuk atau gaya yang diterapkan kepala sekolah dalam mempengaruhi bawahannya (guru, tas, siswa, dan orang tua siswa) untuk mencapai tujuan pendidikan yang diinginkan. Kepemimpinan dipandang sebagai kajian yang sangat menarik untuk terus digali dan diteliti, mengingat kepemimpinan memiliki banyak sudut (dimensi) dan merupakan fenomena yang paling sedikit dipahami. Harsiwi (2001) berpendapat bahwa kepemimpinan di negara Indonesia juga telah membuktikan bagaimana kepemimpinan telah berpengaruh sangat besar terhadap kehidupan berpolitik dan bernegara. Dalam dunia bisnis, kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidupnya.

Tantangan terberat dalam kerangka restrukturisasi sekolah adalah dari perspektif kepala sekolah, bagaimana membangun sebuah penalaran dan penerjemahan satu kebijakan ke tingkat praksis ke sebuah gaya kepemimpinan transformasional di sekolah. kepemimpinan transformasional diyakini akan mampu menjawab restrukturisasi sekolah secara kekinian. Karena hadirnya kepemimpinan transformasional menurut Leithwood dan Jantzi (1990) sangat potensial dalam membangun komitmen tingkat tinggi dalam diri guru untuk merespon kompleksitas dan ketidakpastian yang bersifat alami atau warisan tradisi dari agenda reformasi sekolah. Implementasi kepemimpinan transformasional akan mempermudah usaha kepala sekolah mempercepat atau percepatan pertumbuhan kapasitas guru-guru dalam mengembangkan diri, bekerja lebih cerdas, bahkan lebih keras untuk mewujudkan reformasi sekolah.

Daftar Rujukan

Danim, Sudarwan dan Suparno. 2009. Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta : Rineka Cipta.


Download Skripsi

Bagi teman-teman yang ingin mengunduh contoh Skripsi dan melihat bagaimana sistematikanya, berikut contoh skripsi yang saya suguhkan adalah yang sudah mengalami tindak lanjut revisi hingga tahap akhir.

SKRIPSI KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENERAPAN
MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH PADA SMA NEGRI I
GUNUNG SINDUR BOGOR

Oleh : ARIF RAHMAN TANJUNG
10201822417

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA

Dapat didownload di sini : Link untuk Srikpsi

By Siska Cahya Posted in Skripsi

Pemimpin Pendidikan

A.           Pemimpin Pendidikan

Guru, wali kelas, kepala sekolah, pengawas, kepala kantor bidang pendidikan pada semua tingkatan, semua tenaga edukatif pada kantor dinas kepala direktorat dalam lingkungan direktorat jenderal pendidikan, ketua jurusan, dekan, rektor dan pembantu-pembantunya pada sekolah tinggi, akademi, institut dan universitas, ahli-ahli ilmu pendidikan dan masih banyak lagi, merupakan pemimpin-pemimpin pendidikan. Intinya setiap orang yang memiliki kelebihan dalam kemampuan dan pribadinya, dan dengan kelebihannya itu dapat mempengaruhi, mengajak, membimbing, mendorong, menggerakkan dan mengkoordinasikan staf pendidikan lainnya ke arah peningkatan atau perbaikan mutu pendidikan dan pengajaran, maka ia telah melaksanakan fungsi kepemimpinan pendidikan, dan ia tergolong sebagai pemimpin pendidikan.

Dengan demikian maka pemimpin pendidikan itu dapat berstatus pemimpin resmi yang biasa disebut “Status leader” atau “Formal leader”, atau “Functional leader”. Kepemimpinan resmi dimiliki oleh meeka yang menduduki posisi dalam struktur organisasi pendidikan, baik secara resmi oleh pihak atasan atau yang berwenang maupun karena dipilih secara resmi menjadi pemimpin oleh anggota staf pelaksana pendidikan di masa ia bekerja. Misalnya kepala sekolah, kepala dinas pendidikan adalah termasuk kategori pemimpin resmi dan memiliki kepemimpinan resmi dilihat dari segi posisi dan sistem pengangkatan.

Kepemimpinan tidak resmi bisa dimiliki oleh mereka yang mempengaruhi, memberi tauladan, dan mendorng ke arah perbaikan kualitas kerja petugas-petugas penyelenggara pendidikan dan pengajaran, meskipun di dalam hierarki struktur organisasi pendidikan mungkin ia tidak menduduki posisi pemimpin. Kemampuannya itu semata-mata berasal dari kelebihan tertentu yang ada pada pribadinya, dan bukan karena ia menduduki posisi pemimpin, baik karena pengangkatan dari pihak berwenang maupun karena dipilih secara resmi oleh kalangan kelompok kerja.

Seorang kepala sekolah atau kepala dinas pendidikan sebagai “Status leader” atau “Formal leader”, lebih disegani, lebih ditaati petunjuk-petunjuk atau perintah-perintahnya oleh murid-muridnya atau angota stafnya, mungkin semata-mata karena kedudukannya yang resmi sebagai pemimpin, karena kekuasaan resmi yang ia miliki sebagai pemimpin resmi.

B.            Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Pendidikan

Fungsi utama kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan ialah menciptakan situasi belajar mengajar sehingga guru-guru dapat mengajar dan siswa dapat belajar dengan baik. Dalam melaksanakan fungsi tersebut, kepala sekolah memiliki tanggung jawab ganda yaitu melaksanakan administrasi sekolah sehingga tercipta situasi belajar mengajar yang baik, dan melaksanakan supervisi sehingga kemampuan guru meningkat dalam membimbing pertumbuhan siswanya.

Sebagai pemimpin pendidikan, kepala sekolah menghadapi tantangan yang berat, untuk itu ia harus memiliki persiapan yang memadai. Karena banyaknya tanggung jawab maka kepala sekolah memerlukan pembantu. Ia hendaknya belajar bagaimana mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab sehingga ia dapat memusatkan perhatiannya pada usaha pembinaan program pengajaran.

Pekerjaan pemimpin pendidikan ialah menstimulasi dan membimbing pertumbuhan guru-guru secara berkesinambungan sehingga mereka mampu menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya sesuai dengan perkembangan situasi. Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan, harus mampu mengelola sarana prasarana pendidikan, pelayanan khusus sekolah, dan fasilitas-fasilitas pendidikan lainnya sedemikian rupa sehingga guru dan siswa memperoleh kepuasan dalam melaksanakan tugasnya.

Sebagai pemimpin pendidikan, kepala sekolah bertanggungjawab atas pertumbuhan guru secara berkesinambungan, ia harus mampu membantu guru mengenal kebutuhan masyarakat, membantu guru membina kurikulum sesuai dengan minat, kebutuhan, dan kemampuan siswa. Ia harus mampu menstikulisasi guru untuk mengembangkan metode dan prosedur pengajaran. Ia harus mampu membantu guru mengevaluasi pogram pendidikan dan hasil belajar siswa. Ia harus mampu juga menilai sifat dak kemampuan guru, sehingga kepala sekolah dapat membantu meningkatkan kemampuan guru. Untuk dapat melaksanakan tanggung jawab tersebut di atas, kepala sekolah harus  memiliki pendidikan  dan pengalaman yang diperlukan bagi seorang pemimpin pendidikan.

Rujukan :

  • Tim Dosen AP-UPI. 2009. Manajemen Pendidikan. Bandung : Alfabeta.
  • Tim Dosen FIP-Unesa. 2004. Pengantar Ilmu Pendidikan. Surabaya : Unesa Press.

Teori Kepemimpinan Klasik

Teori Kepemimpinan Klasik

Studi tentang kepemimpinan ini sejak dulu telah banyak menarik perhatian para ahli. Sepanjang sejarah dikenal adanya kepemimpinan yang berhasil dan tidak berhasil. Selain itu kepemimpinan banyak mempengaruhi cara kerja dan perilaku banyak orang. Berikut secara singkat akan dijelaskan perkembangan studi klasik dari kepemimpinan tersebut.

A.      Studi Iowa

Usaha untuk mempelajari kepemimpinan pada mulanya dilakukan pada tahun 1930 oleh Ronald Lippitt dan Ralph K. White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas Iowa. Dalam penelitian ini klub hobi anak-anak yang berumur 10 tahun dibentuk. Setiap klub diminta untuk memainkan tiga gaya kepemimpinan, yakni : otokratis, demokratis, dan semaunya sendiri (Laissez faire).

Pemimpin otoriter bertindak sangat direktif, selalu memberikan pengarahan, dan tidak memberikan kesempatan untuk timbulnya partisipasi. Kepemimpinan otoriter cenderung memberikan perhatian individual ketika memberikan pujian dan kritik, tetapi berusaha untuk lebih bersikap impersonal dan berkawan dibandingkan dengan bermusuhan secara terbuka. Pemimpin yang demokratis mendorong kelompok diskusi dan pembuat keputusan. Pemimpin ini berusaha bersikap “objektif” di dalam pemberian pujian atau kritik, dan menjadi satu dengan kelompok dalam hal memberikan spirit. Adapun pemimpin semaunya sendiri (Leissez faire) memberikan kebebasan yang mutlak kepada kelompok. Pemimpin semacam ini pada hakikatnya tidak memberikan contoh-contoh kepemimpinan.

Dengan melakukan eksperimen atau menciptakn suatu kondisi eksperimen tiga gaya tersebut dimanipulasi sedemikian rupa, sehingga mampu menunjukkan pengarahannya terhadap variabel-variabel seperti kepuasan dan prestasi-agresi. Pengendalian dalam eksperimen tersebut meliputi  hal-hal berikut :

(1)   Sifat-sifat anak laki-laki tersebut, semua anak mempunyai kecerdasan perilaku sosial yang sama.

(2)   Tipe-tipe aktivitas yang dilakukan, setiap klub membuat sesuatu yang sama, misalnya topeng, model pesawat terbang, dinding, potongan-potongan sabun.

(3)   Perangkat fisik dan perlengkapannya, percobaan dilakukan di dalam ruangan yang sama dan menggunakan perlengkapan yang dikenal untuk semua klub.

(4)   Karakteristik fisik dan kepribadian pemimpin, pemimpin diperkirakan memainkan gaya yang berbeda, sebagaimana pergantian yang dilakukan terhadap mereka setiap enam minggu dari satu grup ke grup lainnya.

Pengendalian atas empat hal tersebut digunakan agar pengeksperimen dapat menyatakan dengan derajat jaminan yang sama bahwa gaya kepemimpinan telah menyebabkan perubahan dalam variabel kepuasan dan frustasi-agresi.

Beberapa di antara hasil percobaan ini amat jelas dan beberapa lainnya tidak begitu jelas. Dalam interviu, 19 dari 20 anak menyatakan lebih menyukai pemimpin yang demokratis dibandingkan dengan yang pemimpin otokratis. Dan hanya satu anak saja yang menyukai pemimpin yang otokratis karena karena menganggap bahwa pemimpin yang otoriter sangatlah keras dan ia sangat menyukainya. Anak-anak juga memilih gaya kepemimpinan Laissezz faire dibandingkan dengan gaya otokratis, karena gaya otokratis lebih menunjukkan kekakuan dan kekerasan.

Sayangnya penelitian Iowa ini tidak mengungkapkan pengaruh langsung dari gaya kepemimpinan tersebut pada produktivitas. Eksperimen secara pokok hanya dirancang untuk mengamati pola perilaku yang agresif. Namun demikian, suatu hasil yang penting terlihat ialah dicapainya suatu perilaku kelompok yang produktif. Sebagai contoh, peneliti menjumpai anak-anak yang disuruh memerankan gaya pemimpin yang otokratis memberikan reaksi satu dari dua cara apakah agresif atau apatis. Selanjutnya dalam penelitian itu ditemukan bahawa permusuhan lebih banyak dijumpai dalam gaya kepemimpinan otokratis yakni 30 kali, dibandingkan dengan kelompok yang demokratis. Demikian pula agresi dijumpai delapan kali lebih banyak pada otokratis dibandingkan dalam demokratis.

Dalam eksperimen kedua yang dilakukan dalam satu tahun kemudian, satu dari lima kelompok otokratis memberikan reaksiagresif yang sama. Empat kelompok lain tidak menunjukkan sikap yang agresif. Mereka menunjukkan pola perilaku yang apatis. Kedua pola perilaku ini agresif aztaupun apatis dianggap sebagai reaksi atas frustasi yang disebabkan kepemimpinan yang otokratis. Peneliti menegaskan bahwa kelompok yang apatis tersebut, ketika pemimpin yang otokratis keluar ruangan, maka meletuslah sikap agresinya. Suasana kepemimpinan Laissez faire sebenarnya menghasilkan sejumlah besar perbuatan agresif dari kelompoknya. Adapun gaya kepemimpinan yang demokratis berada di antara satu agresif dan empat apatis dalam kelompok yang otokratis tersebut.

B.       Studi Ohio

Pada tahun 1945, Biro Penelitian Bisnis dari Universitas Negeri Ohio melakukan serangkaian penemuan dalam bidang kepemimpinan. Suatu tim riset interdisipiner mulai dari ahli psikologi, sosiologi, dan ekonomi mengembangkan dan menggunakan Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (The Leader Behavior Description Questionnaire,-LBDQ), untuk menganalisis kepemimpinan dalam berbagai tipe kelompok dan situasi.

Studi Ohio memulai dengan premis bahwa tidak ada kepuasan atas rumusan atau definisi kepemimpinan yang ada.

LBDQ merupakan suatu instrumen yang dirancang untuk menjelaskan bagaimana seorang pemimpin melakukan aktivitasnya. Staf peneliti dari Ohio merumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu grup ke arah pencapaian tujuan tertentu. Dalam hal ini pemimpin mempunyai dskripsi perilaku atas dua dimensi, yakni : struktur pembuatan inisiatif (initiating structure) dan perhatian (consideration).

Contoh item-item yang digunakan dalam LBDQ :

Perhatian

Struktur pembuat inisiatif

Pemimpin mempunyai waktu untuk mendengarkan anggota kelompok.Pemimpin berkemauan untuk melakukan perubahan-perubahan.Pemimpin adalah bersahabat dan mudah didekati. Pemimpin menugaskan anggota kelomok untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu.Pemimpin meminta anggota kelompok untuk mematuhi aturan-aturan yang sudah ditetapkan.Pemimpin membiarkan anggota kelompok untuk mengetahui apa yang diharapkan darinya.

Staf peneliti mengembangkan pula Kuesioner Pendapat Pemimpin (Leader Opinion Questionnaire, -LOQ) dalam mengumpulkan data mengenai persepsi diri dari pemimpin-pemimpin tentang gaya kepemimpinannya. Jadi kalau LBDQ diisi oleh bawahan, pengawasan, atau kolega (Peers), LDQ diisi oleh pemimpin sendiri.

Perilaku pemimpin dapat pula merupakan kombinasi dari dua dimensi, dapat digambarkan sebagai berikut :

 Tinggi Perhatian

dan

Rendah Struktur

Tinggi Struktur

dan

Rendah Perhatian

Rendah Struktur

dan

Rendah Perhatian

Tinggi Struktur

dan

Rendah Perhatian

      Rendah                        Struktur Inisiatif                    Tinggi

Segi Empat Kepemimpinan dan Universitas Ohio

C.      Studi Kepemimpinan Michigan

          Kantor riset dari angkatan laut mengadakan kontrak kerja sama dengan Pusat Riset Survei Universitas Michigan untuk melakukan suatu penelitian. Tujuan untuk menentukan prinsip-prinsip produktivitas kelompok dan kepuasan anggota kelompok yang diperoleh dari partisipasi mereka. Untuk mencapai tujuan ini maka dilakukan penelitian di Newark, New Jersey, pada perusahaan asuransi Prudential.

12 pasang produktivitas tinggi-rendah diseleksi untuk diuji. Setiap pasang mewakili seksi  produksi tinggi dan seksi produksi rendah, dengan variabel lainnya, misalnya bentuk pekerjaan, kondisi, dan metode, disamakan untuk setip pasang. Interviu bebas dilaksanakan dengan mewawancarai 24 pengawas seksi, dan 419 pekerja tata usaha. Hasilnya menunjukkan bahwa pengawas-pengawas pada seksi produksi tinggi lebih menyukai :

(1)   Pengawasan dari pengawas-pengawas mereka ynag bersifat terbuka dibanding yang terlalu ketat ;

(2)   Sejumlah otoritas dan dan tanggung jawab yang ada dalam pekerjaan mereka ;

(3)   Menggunakan sebagian besar waktunya dalam pengawasan ;

(4)   Memberikan pengawasan terbuka pada bawahannya dibandingkan pengawasan yang ketat ;

(5)   Berorientasi pada pekerja daripada berorientasi pada produksi ?

Pengawasan seksi produksi rendah mempunyai karakteristik dan teknik-teknik yang berlawanan. Mereka dijumpai menyukai pengawasan yang ketat dan berorientasi pada produksi. Penemuan lain yang penting tetapi kadang-kadang diabaikan ialah bahwa kepuasan karyawan tidak secara langsung berhubungan dengan produktivitas.

Pada umumnya, orientasi pengawasan seperti yang diuraikan di atas telah memberikan patokan untuk pendekatan hubungan kemanusiaan secara tradisonal bagi kepemimpinan. Hasil-hasil penemuan Prudential di atas telah banyak dikutip untuk membuktikan teori-teori hubungan kemanusiaan.

Rujukan :

Thoha, Miftah. 2010. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta : Rajawali Pers.

Tim Dosen AP UPI. 2009. Manajemen Pendidikan. Bandung : Alfabeta.